이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토(vilfredo Pareto) 는 경제적 불평등에 대한 예리한 관찰의 결과 그는 이탈리아 땅의 80%는 인구의 20%가 소유하고 있다는 것을 알아냈다. 80/20 법칙이라고 알려진 파레토의 법칙 또는 원리는 보다 최근에는 머피의 경영법칙으로 발전했다. 기업 이윤의 80%는 종업원 중 20%로부터 나오며, 고객서비스 문제의 80%는 고객들 중 20%로부터 나오고, 의사결정의 80%는 회의 시간 중 20%에서 나온다는 것 등이다. 이는 다른 영역에까지 변형되어 적용되었다. 예컨대, 대부분의 사회에서 범죄자의 20%가 범죄의 80%를 저지르고, 운전자의 20%가 사고의 80%를 일으키고, 맥주를 마시는 사람의 20%가 전체 맥주 소비량의 80%를 마신다는 것이다.
80/20 법칙은 다양한 모양을 취하면서도 기본적으로는 동일한 현상을 서술한다. 즉 우리 노력의 4/5는 크게 봤을 때 중요하지 않다는 것이다.
80/20 과 비즈니스 전략
80/20 이라는 용어가 언제 처음으로 등장했는지는 명확하지 않지만 대중적인 출판물이나 비즈니스 관련 문헌들에서는 “80/20 법칙” 이라는 문구가 널리 퍼져있다.
모든 비즈니스 또는 경제에 있어 가장 근원적인 문제는 자원이 제한되어 있다는 점이다. 우리는 제한된 자원을 어디에 어떻게 우선 투입해야 하느냐를 결정해야 하는데, 전통적인 50:50 패러다임은 투자한 만큼 결과가 나올 것을 가정하고 있다. 하지만 실제 결과를 면밀히 분석해 보면 결과의 80%를 좌우하는 것은 20%의 투자이다. 비즈니스에서 80/20 법칙은 결과의 20%에만 영향을 미치는 투자의 80%를 결과의 80%를 좌우하는 핵심 20%로 옮겨야 한다고 주장한다.
현상 | 80/20 법칙 적용 |
공정의 극히 일부분이 불량의 대부분을 차지한다. | 불량의 대부분을 만들어 내는 그 소수의 공정에 자원을 집중해서 개선하면 불량률은 현격하게 떨어진다. 또한 소수의 불량만을 기록하는 나머지 80% 공정에는 품질 관리를 위한 리소스를 덜 투입해도 된다. 이들에게 가는 리소스를 불량의 80%를 만들어 내는 20%의 공정에 쏟아 부어야 한다. |
대부분의 소프트웨어는 20%의 기능이 80%만큼 쓰인다. | 따라서 80%만큼 많이 쓰이는 핵심 20%의 기능을 현저하게 개선함으로써 경쟁사 제품보다 훨씬 사용자의 생산성을 늘려 주는 소프트웨어를 만들 수 있다. 잘 쓰이지 않는 대부분의 80% 기능을 개선하는 데에 불필요하게 많은 자원을 투입할 필요가 없다. |
이익의 80%를 가져다 주는 것은 매출액의 20%를 차지하는 제품이다. | 매출의 80%를 차지하지만 이익의 20%만을 가져다 주는 제품은 가급적 비용이 덜 들어가는 방식으로 변화를 주면서, 이익의 80%를 가져다 주는 핵심 품목을 경쟁사보다 현저하게 좋게 만드는 데 주력해야 한다. |
그렇다면 핵심 20%를 어떻게 찾아낼 수 있을까? 80/20 법칙은 현상이며 데이터로 검증된다. 그러므로 먼저 데이터를 분석해야 하며, (20-80 패턴이 아니더라도) 소수의 투자가 결과의 대부분을 좌우하는 것을 찾아내는 것이 중요하다. 쉽게 생각할 수 있는 것이 '제품'별로, 또는 '고객층'별로 나누어 분석하는 것이다.
예를 들어 컨설팅 회사 A가 수행한 프로젝트들을 규모별로 분석해 봤더니 다음과 같은 결과가 나왔다면,
매출 | 이익 | 이익/매출 비율 | |
대규모 프로젝트 | 35,000 | 16,000 | 45.7% |
소규모 프로젝트 | 135,000 | 12,825 | 9.5% |
총계 | 170,000 | 28,825 | 17.0% |
대규모 프로젝트는 매출 기준으로는 전체의 21% [=35000/(35000+135000)]이지만 전체 이익의 56% [=16000/(16000+12825)]를 차지하고 있으므로 "56/21 법칙"이 적용되고 있다고 할 수 있다. 따라서 이 컨설팅 회사의 적절한 비즈니스 전략은 소규모 프로젝트에 투입하는 자원을 가급적 대규모 프로젝트를 수주하기 위한 영업 비용으로 돌리는 것이다.
고객을 기준으로 분석을 할 수도 있다. 위의 컨설팅 회사 A 의 고객별 매출과 이익을 분석하였을 때 결과는 다음과 같다면,
매출 | 이익 | 이익/매출 비율 | |
오래된 고객 | 43,500 | 24,055 | 55.3% |
약간 오래된 고객 | 101,000 | 12,726 | 12.6% |
새로운 고객 | 25,000 | 7,956 | 31.2% |
오래된 고객이 매출 규모로는 26%에 불과한데 전체 이익의 84%를 가져다 주고 있다는 것을 알 수 있다. 위의 컨설팅 회사 A는 신규 고객을 유치하기 위해 마케팅 비용을 지출하는 것보다는 그 비용을 기존 고객 (특히 오래된 기존 고객) 이 더욱 많은 지출을 할 수 있도록 유도하는 쪽으로 돌리는 것이 바람직하다. 이익의 80% 이상을 가져다 주는 고객은 바로 이 26%의 오래된 단골들이기 때문이다. 이들이 바로 작은 매출 규모 뒤에 숨어 있는 핵심 20% 라고 할 수 있다.
이외에도 경쟁적 세분화 또는 경쟁적 세그멘테이션 (Competitive segmentation) 방법이 있다. 경쟁적 세그멘테이션은 다음 2 질문에 대하여 YES 에 해당하는 부분을 독립적인 세스먼트로 세분화하는 것을 의미한다.
- 이 부분에서 다른 주된 경쟁자와 맞서게 되는가?
- 이 부분에서 경쟁상의 상대적 위치가 달라지는가?
예를 들어, A 제품을 40대 이상 연령층에게 판매하려면 X라는 경쟁사와 경쟁을 해야 하고, A 제품을 20대 이하 연령층을 대상으로 판매할 때는 Y라는 경쟁사와 맞서야 한다면 두 경우는 독립적인 세그멘트로 취급되어야 한다. 따라서 각각 개별적으로 매출과 비용 그리고 이익을 분석해야 한다.
두 번째 질문도 유사한 의미이다. 똑같이 X라는 경쟁사와 경쟁을 하더라도, A 제품에서는 우리가 시장 점유율 2위인데 B 제품에서는 시장 점유율 1위라면 두 제품은 별개로 취급되어야 한다.
위와 같은 선택과 집중을 단지 '이익률이 높은 쪽에 집중한다'라는 것으로 오해 해서는 안 된다. 여기에서의 목적은 다른 부문에 비해서 마진율이 높은 부문을 찾는 것만이 아니라 이익의 대부분을 가져오는 '소수'을 찾는 것이다.
특정 제품일 수도 있고, 특정 고객층일 수도 있고, 고객과 제품을 혼합한 특정 세그멘트일 수도 있고, 특정 지역일 수도 있다. 중요한 것은 이익의 80%를 가져오는 소수의 세그멘트가 존재한다는 사실이고, 그 세그멘트를 찾아 내는 것이다.
80/20 법칙은 단순히 효과가 좋은 부분을 찾아서 집중하는 것이 아니다. "결과의 막대한 부분을 좌우하는 소수"을 찾아 그 세그멘트에 집중하는 것에 있다.
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